donderdag 26 juni 2014
zaterdag 21 juni 2014
Zijn Tijd Vooruit Dus Volg hem op facebook ! | Clark Kent vond 3D printen uit !
Superman Invents 3D Printing in 1964
FJP: Superman found time to create a 3D printer to make 3D busts, while all the while he was bustin’ faces with his super fists! So impressive.
But seriously… Talk about being slow on the uptake, world! - coach Clark Kent
Daarom volg je best de blogs van coach Clark Kent via de (klik op deze link en volg) facebookpagina
Onze Vader Kan Hard Zijn | soms moet je gewoon Verder Gaan dan in het Verleden
Over leiderschap gesproken !
Als vader moet je soms je strenge kant laten zien, en durf tonen.
za 21/06/2014 - 17:08Paus Franciscus heeft in Italië zwaar uitgehaald naar de misdaadorganisaties die bekend staan als de Maffia. Nooit eerder is een kerkvorst zo ver gegaan in de veroordeling van die organisaties.
Respect van coach Clark Kent die deze week ook de vaderrol diende op te nemen, misschien verder dan in 't verleden gedaan was. Met Liefde.
Als vader moet je soms je strenge kant laten zien, en durf tonen.
Paus Franciscus excommuniceert de Maffia
za 21/06/2014 - 17:08Paus Franciscus heeft in Italië zwaar uitgehaald naar de misdaadorganisaties die bekend staan als de Maffia. Nooit eerder is een kerkvorst zo ver gegaan in de veroordeling van die organisaties.
zaterdag 7 juni 2014
Wij-Zij cultuur of Zelfsturing | Zelfsturende teams | Betrokkenheid als sleutel
een praktijkvoorbeeld - SOPRIM@ ZET STAPPEN NAAR ZELFSTURENDE TEAMS
Soprim@ is een organisatie die in woonzorgcentra woongelegenheid voor ouderen aanbiedt. De organisatie werd opgericht in 2004 en groeide op vier jaar tijd exponentieel. Dankzij haar sterke organisatiestructuur onder de vorm van een matrixorganisatie was Soprim@ in staat om te groeien van 4 naar een groep van 16 woonzorgcentra.
De snelheid waarmee Soprim@ groeide was echter niet alleen een zegen voor de organisatie, het kostte ook veel moeite om het snelle tempo bij te benen. De matrixorganisatie barstte uit haar voegen en volstond niet langer om de grote groep woonzorgcentra te besturen. De schaalvergroting maakte de afstanden groter tussen experten en hogere leidinggevenden aan de ene kant, en aan de andere kant de verzorgenden en andere medewerkers op de werkvloer. De sturing en communicatie van boven naar onderen en van centraal naar lokaal ging te sterk wegen. Denken en doen kwamen los van elkaar te staan en de wij-zij cultuur deed zijn intrede.
De beslissing om anders en slimmer te gaan werken werd zeer drastisch genomen. De verstikkende regionale structuur werd van de ene op de andere dag gekanteld. Een erg plat organogram en een nieuwe communicatiestructuur zorgden ervoor dat er snel gehandeld kon worden waar nodig en dat alle sleutelfuncties maximaal betrokken werden bij het nemen van beslissingen.
In de lijn van deze vernieuwde visie en strategie werd de structuur van de organisatie omgebogen naar een minder hiërarchisch model. De leidinggevenden kregen meer verantwoordelijkheid, autonomie en inspraak in het algemene beleid. Om de woonzorgcentra meer autonomie te geven werd er zo georganiseerd dat alle benodigde expertise in ieder woonzorgcentrum aanwezig was in plaats van in de centrale stafdiensten. Het stermodel werkte daarbij als een ondersteunende tool.
Het stermodel houdt in dat er binnen een team minder hiërarchische relaties en meer verantwoordelijkheid ingebracht wordt. Iedere zorgverlener biedt aan de bewoners die hem vandaag worden toevertrouwd een totaal zorgpakket aan. Daarbij kan hij zich laten ondersteunen door een collega-expert. Een zorgteam wordt dan verantwoordelijk voor een volledige autonome zorgeenheid. Medewerkers kunnen kiezen of ze een ondersteunende, een uitvoerende, een controlerende, een voorbereidende, een organiserende rol of een expertrol opnemen.
Het autonoom worden van het woonzorgcentrum genereerde een grote betrokkenheid bij al diegenen die mee konden nadenken over het beleid, die mee konden sturen en die de kans kregen om door te groeien naar de punt van de ster en hun expertrol ten volle konden opnemen.
Naast het stermodel werd er bij Soprim@ gebruik gemaakt van nog andere hulpmiddelen om hun doel te bereiken. Onder meer het concept ‘Groene, oranje, rode tijd’. Groene tijd is tijd die men doorbrengt met de bewoner en diens familie, bijvoorbeeld maaltijdbedeling of directe hygiënische verzorging. Oranje tijd is tijd die men spendeert ten voordele van de bewoner maar niet in zijn bijzijn, bijvoorbeeld het vervolledigen van het zorgdossier of het opstellen van de werkroosters. Rode tijd is eigenlijk verloren tijd, omdat hij niet wordt gebruikt ten bate van de bewoner, bijvoorbeeld vergaderingen die te laat starten of de tijd die nodig is om een taak opnieuw te doen. Deze is vaak te wijten aan een inefficiënte organisatie. Binnen groene tijd wordt veel autonomie gegeven, oranje tijd wordt tot nog toe sterk gestuurd. Op termijn wil men ook hierin de stap kunnen zetten naar zelfsturende teams. Medewerkers worden hierdoor aangemoedigd om meer verantwoordelijkheid te nemen.
Op een relatief korte termijn heeft Soprim@ sterke resultaten kunnen neerzetten, dankzij dit herontwerp van de organisatiestructuur, het implementeren van het stermodel en het inschakelen van hulpmiddelen, zoals de gekleurde tijdsindeling.
Binnen de Soprim@ groep had het woonzorgcentrum dat aan kop ligt met het stermodel in 2012 een verzuim van 1,37%, minder dan de helft van de andere woonzorgcentra , 3,19%. Ook de tevredenheid bij de medewerkers steeg sterk. In 2012 was deze 87% tegenover 71% in 2008.
Wilt u meer lezen
http://issuu.com/w247/docs/2013_zorgwijzer_38_flippingbook/25
De beslissing om anders en slimmer te gaan werken werd zeer drastisch genomen. De verstikkende regionale structuur werd van de ene op de andere dag gekanteld. Een erg plat organogram en een nieuwe communicatiestructuur zorgden ervoor dat er snel gehandeld kon worden waar nodig en dat alle sleutelfuncties maximaal betrokken werden bij het nemen van beslissingen.
Het stermodel houdt in dat er binnen een team minder hiërarchische relaties en meer verantwoordelijkheid ingebracht wordt. Iedere zorgverlener biedt aan de bewoners die hem vandaag worden toevertrouwd een totaal zorgpakket aan. Daarbij kan hij zich laten ondersteunen door een collega-expert. Een zorgteam wordt dan verantwoordelijk voor een volledige autonome zorgeenheid. Medewerkers kunnen kiezen of ze een ondersteunende, een uitvoerende, een controlerende, een voorbereidende, een organiserende rol of een expertrol opnemen.
Op een relatief korte termijn heeft Soprim@ sterke resultaten kunnen neerzetten, dankzij dit herontwerp van de organisatiestructuur, het implementeren van het stermodel en het inschakelen van hulpmiddelen, zoals de gekleurde tijdsindeling.
over het verandertraject van de groep Soprim@ naar een innovatieve zorgorganisatie? Dan is het boek Zorgvernieuwers zeker een aanrader. Meer informatie over de woonzorgcentra van Soprim@ vindt u op hun website.
Abonneren op:
Posts (Atom)